热剧《士兵突击》中有个片段，引起影迷们的强烈共鸣与追捧。班长史今曾给予许三多无微不至的关怀与信心，可他在退伍时对许三多说：“别再把想头放在别人身上。你这样的人，自己心里就开着花。班长走了，帮你割了心里头最后一把草。该长大了，许三多。”
如许三多的军旅生涯一样，每个人都可能在职业生涯中遇到自己的“重要他人”。特别是在入职之初，假如遇到一个倾心相助，给予你鼓励与支持的人，可能获益终生。他们陪伴我们走过职业旅程中最关键的一段岁月，对于我们迷茫的当下和未来，他们就像一盏明灯。他们可能会影响我们的工作方法、职业进程和规划，甚至决定了我们的职业品格。他们就是我们的职场贵人。
当你们彼此熟悉、适应，并享受默契合作的时候，突然有一天，你们可能要面对分离。也许是前辈的离职，也许是你有了新的选择。无论是主动还是被动，这种痛，不亚于孩童“断乳”，好像正待绽放的花草忽然失去了遮风挡雨的大树。这时的感受是复杂的，有眷恋、有孤独，有面对未知的不安，还有即将独立的恐慌。
当人们长久生活在熟悉的环境中时，会构筑心理上的“舒适区”，重要他人的存在是“舒适区”的关键，不仅让人形成“依赖”，甚至影响我们的自我认同。把环境及重要他人的品质认同为自己人格的一部分。分离之苦，不仅是一瞬间的强烈情绪，还包括之后在新环境下的种种不适与挣扎。实际上，这更像与自己的斗争。
前者可以被时间疗愈，后者却让我们不得不去直面—可能，我们身上已经烙上了“重要他人”的思维、行为模式，还停留在“舒适区”里不肯出来。接下来的路，总得靠我们自己走，只有在进一步推离中独立，才能获得职业生涯的真正自由和成长。
好像学走路的孩子失去了成人的扶持
王雪菲，北京光耀酒店管理有限公司 执行董事
10年前，我在读大四时，课余会教一些日本人学中文。我的学生里有一位叫黑田尤纪夫的50多岁的日本人。他是刚刚被调到北京的三菱重工北京事务所的副所长。机缘巧合的是，一个月后我毕业，他成了我的第一任老板。
对我来说，那是一份完全陌生的领域—核电。初出茅庐，犯错是难免的。日本公司要求非常严格，但我的老板却慈祥很多，他给了我3~4个月的时间，让我慢慢熟悉情况，没有严厉的批评，而是一步步带着走。我经历过两次大型的展览会。这对新人来说，是一大块很难啃的工作，他手把手地教。从零到一到二到三，一直到十甚至到一百……请柬怎么发，格式怎么写，怎么措辞。我那时发一封邀请函可能要改上10次、20次。
记得有一次跟中方一个核电办主任会谈，我做翻译，其间有一两句话忘记译了。会谈之后，他跟我说，如果是漏译了没关系，最好是拿一个本子记下来，接着细细教了我一些翻译技巧。从那时候开始，我就变得越来越不怯场了。我本是非常内向的一个人，不敢张嘴，但经过将近两年的时间，他带着我一点点地经历了很多场面，我的信心逐渐建立起来。
刚刚进入职场的我，就像一张白纸，一切都是未知和空白，我的第一任老板就像一个教练，教导我、培养我。让我有了可以参照的规范和标准。就像盲人找到了一个“抓手”。到现在，很多人还说我严谨认真的风格像日本人。
后来，他知道我要跳槽到一家英国公司去了，他没有阻拦，而是想方设法帮助我。他送了我3本书，其中一本是他自己学英文的手札，回到家一看，我特别感动，当时眼泪就下来了。还有两本英文商务书，是专门备我不时之需的。他说：两年来你一直是主用日语的，英文可能有些已经忘记了，应该拾起来，将来的工作用得上。他在精神上给了我莫大的支持。到现在我还觉得他就像我的父亲。
离开，是太痛苦的选择，我下了很大的决心，几乎问遍了周围所有人。但想到他不久后也要离开（他任期只有两年），也就狠了狠心。到了新的英国公司，一下子轻松许多，困扰也来了。以前，我做事总是有人给我指明方法，扶着我往前走，而现在，老板只告诉我他要什么，至于怎么做，完全靠自己。我就像学走路的孩子失去了大人，茫然不知所措。直到两三个月后，才摸到一点门路。
这些年，经历了几次离开，每一次都很痛苦，但每一次都收获很多，成长很多。工作经验增加了，看到的人更多了。每多见到一个人就多增加一分智慧。我觉得最重要的就是分离后的心态，每一次离去，都要把好的东西留在杯子里，不好的倒掉。之后，用里面好的东西去吸收新的好东西进来。
我终于可以独立撑起一条船
夏鸿，新数通盛世科技（北京）有限公司 副总裁
我记得很清楚，他走的前一天的晚上，我接到通知，第二天10：00开会。第二天我才知道，上层已经决定要于总离开，我接替他的位置。太突然了。我的第一反应就是不行！马上想办法挽救，但实际上这是不可能的。
我第二个很朴素的想法就是跟于总共进退。但是，业务伙伴关系还得继续处理，而且还有一帮亲如弟兄的员工……
于是，我开始接管这个公司：记得将近3个月，我都没有搬到于总的办公室，那里就一直空着……我不愿意接受这个现实，而且在潜意识里始终觉得他好像没有离开。
我和于总合作4年多，一直特别默契，他是总司令，我是参谋长，他负责战略，我负责日常运营。我们也会有不同，我的原则是建议3次，如果他仍坚持，我就不折不扣地执行。而在我范围内的事情，于总从不干涉，放手让我去做，让我没有后顾之忧。就在我们已经习惯这种信任和相知的时候，突然因外界的压力，他不得不离开。
一个好的狙击手在跟人搏斗的时候，首先想到的就是要找一堵墙，这样你就不必担心背后有人突袭，这个时候，就是你发挥最大潜能的时候。于总，就是我的那堵墙。
我当时的感受跟那部电影特别像—《U571》：二战时期，一艘潜艇的副艇长有机会升为艇长。但按照惯例，要求他的现任上司—艇长给他下一个评语，如果评语合格，他就能顺利地去指挥另一艘潜水艇。令他没有想到的是，现任艇长的评语是这样的：你工作非常出色，但是，我不认为你现在可以去当一名艇长。结果他失去了机会。正在此时，他们接到命令，去占领一艘德国潜艇。正当副艇长率队攻击的时候，艇长所在的潜艇被击中了。艇长牺牲了。这位副艇长不得不带领水手们与敌人周旋。
经过一系列挫折和决策，副艇长克服了自身的性格弱点，成为一个真正的艇长。
我跟员工们说，我就是那个突然失去了艇长的副艇长。跟于总分开的两年，对我而言就是副艇长成长为艇长的过程。当你还是副艇长的时候，你觉得艇长做的那些事没什么了不起，但当你真正到了这个位置，就明白了不是你想象的那样。
那时，我最大的感受就是身后再没有一堵墙供我去依靠了，我要独立判断，我的所有决定都是最终决策，我承担着这条船和所有船员的命运。这种压力不是每个人都能承受得了的。因为长期是一个副手的角色，一旦当了“正头”，还经常会在两个角色间游移失位。
两年后，我再次与于总走到一起，仍然是他当艇长，我当副艇长，一直到今天。但是，我已经不是原来那个副艇长了。假如有一天，我们再次分开，我也可以独立撑起一条船。
她是我心中的理想，但并不是真正的自己
杨勤，摩托罗拉电子有限公司中国北区移动终端事业部 市场总监
她是一位新加坡人，是我进入MOTO做市场的第一任直属上司。那时我27岁，她也是这个年龄。尽管她那么年轻，但在管理和带团队方面已非常有经验了。最让我佩服的是，她把生活和工作平衡得很完美，工作出色，生活和娱乐也不少,交际面非常广，各种动态信息都能掌握。如果在我的心中找一个理想型的话，就是她。她像是我的朋友，更像是一个标准。那时的我，觉得她的状态就是我的理想状态。
我们在一起摸爬滚打将近4年，从区域公司一起到中央公司。后来，她要走了，记得那天晚上，我们开了一个告别晚会，大家一起吃了饭，特别开心。但当曲终人散，自己走在回家路上的时候，一种强烈的无奈与失落向我袭来，像一样珍贵的东西被拿走了，空空的。尽管我对自己说，她是去实现自己的人生理想了，应该替她高兴。但有一段时间，我的脑子里总是一幕幕地回放和她在一起的片段——
记得有一次，有件工作上的事想找同事确认。我拿起电话就打，她马上制止我—当时是周末。她说，你有没有考虑过，人家现在方不方便接你电话，即便很急，打电话时也得先问问人家是不是方便。虽然事情很小，对我启发却很大。这就是她，非常懂得周围人的需求，而且尊重每个人的不同，用不同的方式对待不同的人。那时，跟她在一起，我从来没有上下级的感觉，没有隔阂，非常舒服。不只我，所有人都愿意和她一起工作。
接下来的老板风格跟她完全不一样。有很长一段时间，很多人都不适应。但是我还好，因为我只针对事情本身，而不是对人，我会看淡别人的表达方式。这一点也是受她影响。她曾说：做事的过程中，不要把个人的情感糅进去。做事就是做事，即使今天我非常严厉地批评了你，也只针对这件事情，而不是对你个人，并不是表达我不喜欢你，你这个人太笨了，等等。经过的事越多，我对这句话的体会就越深。
我也有过一段很痛苦的经历，那段时间，我总觉得自己做得不够好。我们总是想成为理想中的那个人，可有时那并不是真实的自己。当我们按照别人的标准要求自己的时候，自己很辛苦，周围人也很辛苦。我觉得，人要对自己负责，不仅是要对自己所做的事负责，还包括接纳真实的自己。遇到这个老板，看到他的长处，我想成为这样的人，遇到另一位老板，我又想成为那样的人。关键要看清楚自己到底是什么样的。随着成长，找回自己，同时也会尊重自己。
